【短期連載】生産性を数値化するアメーバ経営②（実践編） 全スタッフが行動・成果を数字管理
京セラコミュニケーションシステム（京都市、黒瀬善仁社長）が提供する医療・介護法人向け「アメーバ経営コンサルティング」の実践編。新潟、関東圏で有料老人ホーム等を展開する東日本福祉経営サービス（新潟市、五十嵐豊社長）は２０１４年にアメーバ経営を導入し、２年後に黒字転換を果たした。「時間当り採算表」で売上・経費・時間の改善意識を高め、経験・役職を問わない「全員参加経営」の現場を醸成している。
アメーバ経営に取組み始めたのは１４年。４～９月を現状分析・準備期間に充て、１０月からスタートした。そして導入２年で赤字経営から脱却。以後、今期まで黒字を続けている。
アメーバ経営の特徴は、組織を役割・責任に応じた小さな部門に分け、各部門で活動成果を数値化・可視化すること。部門毎の課題を明確にし、役職・経験を問わず全員で改善に取組む「全員参加経営」の実現をはかる。
その際に用いるのが「時間当り採算表」。月ごとの収入から人件費を除いた諸経費を引いた額（差引収益）を、当該月の総労働時間で割った「時間当り付加価値」を算出する（図）。生産性を示す数値の一つとなる。
経営指標が身近に
「数字に抵抗がある人でも生産性向上に取組みやすい」と常務取締役の大谷昌久氏。「企業全体の何億、何千万という売上を見ても、現場はイメージがわきづらい。「時間当り」は数千円単位。『あと５円上げるためには？』『なぜ先月から１０円減ったか？』などの分析を日常の介護業務と結びつけやすい」。
月末には、翌月の「時間当り」の見込みを設定。「施設だと入居率等をもとに売上予測を立て、経費は（判断も含め）購入予定物品などを計算。全て数字に落とし込む。感覚的な目標であってはならない」（大谷氏）。
急な入院が連続するなど、見込み通りに進まないこともあるため、当月２０日に目標値を見直し、月末の着地点を決める。サービスへの影響が少ない順に物品等の購入予定を延期するなど、必要な調整も。大谷氏は「サービスを低下させてまで経費を削減しては本末転倒。サービス向上へ何に投資し、どう売上につながるかを考える場でなければならない」と述べる。
「時間当り」を高めるための取組みは「重点項目シート」で整理。売上・経費・時間の改善に向け誰が、何を行うかを具体的に記す。「水光熱費を抑えるため、職員の提案でトイレの水の量を調整した施設もある」と執行役員部長の大泉浩二氏。タンク内の水量を変えては試し、３分の２程度なら問題なく使用できることが分かったそうだ。
「業務上の工夫はやがて『時間当り』の数値に表れてくる。職員は、他にも気づいたことを言ってみようという動機づけになる」（大泉氏）。
部門内では毎月、アメーバ経営会議を開催（写真）。部門全体あるいは感染対策委員会、経費削減委員会といった多種ある委員会別に、ここでも売上・経費・時間の視点を明確に、改善案を検討する。部門内の職員が全員参加できるよう、必要に応じ数回に分けて行うそうだ。
「ここでは全員の意見を引き出す部門長（多くは施設長または管理者）の役割がポイント。部門長の育成は、アメーバ経営の理念を浸透させるための優先課題の一つだ」と大谷氏は指摘する。
気持ちを一つにする毎朝の輪読
この「理念の共有」こそが、アメーバ経営の第一歩となる。大谷氏は「数字を追いかけるだけでは上手くいかない。何のために生産性を高めるのか。ホスピタリティとは何か。意識の統一に必要なルーティーン」と説明。大泉氏も「職員一人ひとりがフィロソフィに対し思っていることを発信する。普段、仕事中では気づかない人となりを知る良い場になっている」と効果を語る。
アメーバ経営導入から８年間で事業所は１６カ所増加。大谷氏は「アメーバ経営は特効薬ではない。各部門の地道な改善努力の積み重ねであり、継続することに価値がある」と強調する。学ぶのは３年、忘れるのは３日――五十嵐社長の言葉だ。
（シルバー産業新聞２０２２年１１月１０日号）
